Met een clubje oud-collega’s (vanuit mijn perspectief) gaan we met enige regelmaat ‘een balletje slaan’. Golf voor de niet ingewijden. Altijd gezellig. Zelden perfect. We zijn als groepje herkenbaar aan de waterballen, rondvliegende golfstokken, Mulligans en afzwaaiers in alle richtingen. Maar zoals gezegd. Gezellig.
Na afloop meestal een bak koffie (of warme chocomel met slagroom). Delibrerend over werk, gezin, huis en tuin, vakanties en het wel en wee van de wereld (‘wel typisch dat de economische crisis op dit moment vooral wordt aangejaagd door kleine landen als IJsland en Dubai’). In een van die conversaties kwam de term ‘psycho-emotionele massatraagheid’ op tafel. Ging niet over depressieve golfballen met te weinig lengte, maar over het vaak lang duren voor een organisatie is veranderd of een besluit effectief doorwerkt. Dit is op zichzelf een open deur. Beleid en organisatieverandering kennen een transformatiecurve van 3-5 jaar voor het ‘oude’ grotendeels is vervangen door ‘het nieuwe’. Tussen het snappen en accepteren van de noodzaak tot veranderen en het feitelijk veranderen kan nog een behoorlijke tijd verlopen.
Het geduld van menig politicus, bestuurder of manager lijkt echter minder lang houdbaar dan verse vis. De snelheid in veranderingen in beleid en organisatie in de publieke sector is zeer hoog. Je hebt je net bij de ene verandering neergelegd, of de volgende staat al weer op stapel. In de organisatiestructuur, de cultuur (die blijkbaar niet deugt) of de over elkaar heen tollende wijzingen in wetgeving die je als gemeente moet implementeren. Dit levert in toenemende mate weerstand op. Niet zozeer vanwege de veranderingen zelf, maar vanwege het bereiken van de grenzen van het absorbtievermogen van de organisatie en haar medewerkers. Professionals die niet meer aan hun vak toekomen en jongeren in de organisatie die de ‘fun & gun’ in het werk missen.
Psycho-emotionele massatraagheid is een natuurlijke reactie op veranderingen in de omgeving. Dit kan worden geïnterpreteerd als weerstand tegen verandering. En heeft daarom vaak een negatieve annotatie. Het kan echter ook worden geïnterpreteerd als een stabiliserende factor voor een organisatie die lijdt aan ADHD-management. Stel je bij weerstand dus niet alleen de vraag hoe deze kan worden overwonnen, maar zie het ook als indicator voor de vraag of de verandering wel verantwoord is. Durf te vertrouwen op professionaliteit en op het innovatieve vermogen van je jonge medewerkers.
Dat is overigens ook altijd onze conclusie als golfclubje. Als je teveel gaat nadenken over je slag en en les gaat nemen, om iets in je spel te veranderen, weet je één ding zeker: het spel wordt daarna alleen maar beroerder. Maar het blijft wel leuk!