Wij evalueren regelmatig het wel en wee van een gefuseerde organisatie. Soms gaat het om een brede vraag waarbij alle aspecten van het functioneren van de organisatie aan de orde komen.
Denk daarbij aan de werking van het organisatiemodel en de sturingsfilosofie, de voortgang van de ambities en doelen, de cultuurverandering en werkhouding. Soms richt de evaluatie zich op specifieke onderdelen zoals de vraag of de formatie, kwantitatief en kwalitatief, passend is.
Recentelijk hebben wij een personele schouw uitgevoerd bij een gemeente die is ontstaan door een herindeling. De schouw liet een fors capaciteitstekort zien van meer dan 10% op het totale personeelsbestand. Dit betrof alleen de omvang en niet de personele kwaliteit. De vraag die ontstaat: Hoe kan dat een jaar na de fusie?
In deze casus, maar ook in andere evaluaties, zien we een aantal factoren die telkens terugkomen.
Samenvoeging wat beschikbaar was
Voor de inrichting van de nieuwe organisatie wordt voortgeborduurd op het taak-, uitvoerings- en ambitieniveau wat bij ieder van de moederorganisaties aan de orde was. Kortom, wat in het verleden beschikbaar was, is ‘horizontaal’ overgezet naar de nieuwe organisatie. Vaak ook nog met een efficiencykorting onder het mom ‘we zijn groter, dus ook efficiënter’. Bij de fusie is dus samengevoegd wat beschikbaar was. Als dit krap was, dan wordt dit met een fusie niet ineens beter.
Fusie is vooral een ‘technische’ exercitie
In de voorbereiding op de fusie ligt de focus op het realiseren van die fusie (zeker door degene die eraan werken). Moeilijke en gecompliceerde vraagstukken worden geparkeerd en in de tijd vooruitgeschoven: ‘daar moet het nieuwe bestuur maar over beslissen’. Wij erkennen dat een probleemreductie soms een zinvolle maatregel is. Maar het gevolg kan wel zijn dat er onvoldoende oog is voor en discussie is over de consequenties van uitgestelde beslissingen over bijvoorbeeld huisvesting, informatievoorziening en (politieke en bestuurlijke) ambities voor de benodigde capaciteit.
Keuzes dateren van ver voor de fusiedatum
Een fusieproces, vooral tussen gemeenten, duurt jaren. Zo’n twee jaar voor de feitelijke fusiedatum worden de definitieve keuzes gemaakt voor bijvoorbeeld het organisatiemodel, de sturingsfilosofie en de startformatie. In deze ontwerpfase maken de organisaties spelregels voor de handelingswijze tot de feitelijke fusie.
Maar de periode vóór de ontwerpfase is erg bepalend. De organisaties zitten nog in de verkenningsmodus: ‘Is een fusie nodig en haalbaar, wat zijn alternatieven en wie doet mee?’ De organisaties gaan alvast voorsorteren op wat -mogelijk- gaat komen, namelijk een fusie. En spelregels zijn er nog niet. Een bekend voorbeeld van voorsortering is een formatiestop, werken met externe inhuur, ambities afschalen. In de ontwerpfase is de ‘uitgeklede’ organisatie dan vertrekpunt voor de startformatie.
Beloftes en verwachtingen worden niet vertaald
Het herindelingsadvies -als formele basis voor het fusiebesluit- bevat mooie vergezichten en ambities voor de nieuwe gemeente. De concretisering hiervan is pas aan de orde als de fusieorganisatie er staat. Uit de personele schouwen blijkt dat een derde deel van het formatietekort toe te schrijven is aan de hogere doelen en ambities van de nieuwe gemeente.
Naast een hogere ambitie speelt ook een hoger verwachtingspatroon bij de politiek, bij de samenleving en bij collega-organisaties. Van de nieuwe gemeente wordt verwacht dat zij anders opereert:
- Van agenda-lid naar actieve deelnemer.
- Van onzichtbaar naar zichtbare gemeente.
- Van volgend naar mede bepalend en sturend.
- Van reactief naar proactief.
Ook is sprake van een dubbele beleidsopgave. Naast beleid voor de nieuwe ambities is de -wettelijke- opdracht om binnen twee jaar na de fusie tot beleidsharmonisatie te komen. Het hogere ambitie- en verwachtingsniveau en de dubbele beleidsopgave worden niet altijd verdisconteerd in de formatie.
De eerste periode is altijd atypisch
Een gefuseerde organisatie staat niet vanaf de eerste dag volgens het ideaalplaatje. Zaken als de balies moeten open en de gladheidsbestrijding moet gereed zijn, hebben de eerste prioriteit. Daarna komen het wennen aan elkaar, het oplossen wat niet is voorzien en het opbouwen wat heeft stil gelegen.
Zeker de eerste periode geldt dat ‘de basis op orde brengen’ en de nasleep van de fusie, inclusief personele vraagstukken, de boventoon voeren. Wat beoogd wordt kost tijd en vraagt om een passend verandertempo. Het gros van de medewerkers is niet nieuw, terwijl van dezelfde medewerkers wel andere dingen worden gevraagd.
Meer informatie?
Wilt u meer informatie over evaluaties en fusies bij gemeenten? Neem dan contact op met Frank van Nijkerken via 06-15 09 30 03 of nijkerken@arenaconsulting.nl.
Bron foto: Pixabay
