Een olifant eet je in stukjes

De decentralisaties zijn een prima vertrekpunt voor de benodigde transformatie. Maar de decentralisaties raken ook de beleidsvelden welzijn, onderwijs, armoede en maatschappelijk vastgoed. Enkele concrete voorbeelden hiervan zijn: levensloop bestendig bouwen, de groeiende behoefte aan kleinschalige woonvoorzieningen voor ouderen, leegstand van klassieke verzorgings- en verpleeghuizen, bundeling van inkomensondersteunende maatregelen, sociale makelaardij, de toenemende vraag naar schuldhulpverlening, de blijvende aandacht voor vroeg- en voorschoolse educatie, welzijnswerk nieuwe stijl, de benodigde match tussen onderwijs en arbeidsmarkt etc. Kortom, de veranderingen houden niet op bij de decentralisaties. Die zijn slechts het begin. Het sociale domein zal tot in de haarvaten moeten worden heroverwogen. En het zal ook andere beleidsdomeinen (denk aan ruimte, wonen, economie, veiligheid) raken. Ook in die domeinen moet het beleid worden heroverwogen. Zijn al die onderlinge inhoudelijke relaties in het sociale domein en tussen verschillende domeinen wel goed in beeld gebracht? Wordt er voldoende gestuurd op het geheel of vooral op de delen?

De onderlinge relaties binnen het sociaal domein en met andere beleidsdomeinen kunnen worden voorgesteld als een raderwerk. Een raderwerk van elkaar over en weer beïnvloedende doelen en instrumenten. Door dit raderwerk in beeld te brengen ontstaat er zicht op de olifant en op de benodigde veranderingen. Vanuit het overzicht kan er aan complexiteitsreductie worden gedaan, kunnen er prioriteiten worden gesteld en kan er focus worden aangebracht. Door de samenhang helder te hebben kan er ook worden voorkomen dat er nieuwe verkokerde oplossingen ontstaan.   En tot slot kan een raderwerk ook helpen bij het onderscheiden van de belangrijkste knoppen waaraan kan worden gedraaid. Oftewel, inzicht in de beleidsinhoudelijke samenhang helpt om zicht te krijgen op de olifant, om deze in het vizier te houden en om op koers te blijven.

Dit is een simpele vraag met een lastig antwoord. Het gaat hierbij over de beoogde maatschappelijke effecten. In algemene zin moet de verandering in het sociale domein er bijvoorbeeld toe leiden dat mensen gezonder gaan leven, dat ze meer verantwoordelijkheid pakken voor hun eigen leven, dat werkgevers instappen in het participatievraagstuk en dat de overheid er is voor hen die het niet alleen kunnen. Dit zijn slechts voorbeelden. In nog maar weinig gemeenten zijn de beoogd maatschappelijke effecten gedefinieerd. En dat is begrijpelijk want iedereen voelt de druk van de decentralisaties en effecten zijn überhaupt lastig (meetbaar) te formuleren. Want wat zijn de maatschappelijke effecten van bijvoorbeeld sociale wijkteams? In ieder geval niet ‘het aantal klantcontacten’. Interessant is het om te weten of armoede er door afneemt, of mensen eerder aan het werk komen, of ze in staat zijn de regie (weer) te pakken over hun eigen leven, of de veiligheid voor kinderen toeneemt.

Om het succes van de verandering te kunnen bepalen is een herontwerp van de informatiepyramide (effecten, doelen, indicatoren, informatie, gegevens) nodig. De eerste aandacht gaat daarbij op dit moment uit naar het verzamelen en aanleveren van gegevens die ministeries nodig hebben voor de verantwoording van de decentralisatiegelden die richting gemeenten gaan. Ook zal de politiek om informatie vragen. In eerste instantie gaat het hierbij om prestaties die zijn geleverd. Daar is op zich niets mis mee, maar het is goed om nu ook al te starten met het nadenken over de effecten en deze, als het kan, mee te nemen in het herontwerp van de informatiepyramide. De beoogd maatschappelijk effecten bepalen immers in belangrijke mate de stip op de horizon en de koers die moet worden gevaren. Plus dat er over vier jaar weer moet worden uitgelegd of de doelen zijn gehaald. En vier jaar zijn zo voorbij!

De transformatie van het sociale domein vraagt veranderingen van organisaties, instituten en mensen (burgers, bewoners, klanten, patiënten). Van partijen in de systeem- en de leefwereld. Beide werelden zijn in beweging en in beide werelden worden initiatieven ontplooid die essentieel zijn voor de transformatie. De werelden leiden echter nog een relatief gescheiden bestaan. En ze zijn nog maar op weinig plaatsen op een gestructureerde wijze in kaart gebracht. Zicht op de netwerken helpt bij het begrijpen ervan en bij het benutten van hun kracht. Hoe zien de netwerken er uit? Wie heeft contact met wie? Welke belangen worden er door wie en voor wie behartigd? En vooral; wie zijn de echte voorlopers in de verandering? Welke mensen maken het verschil?

In de leefwereld zien we dat het zelfoplossend vermogen van burgers groeit. Er gebeurt al heel veel. Vaak meer dan overheden weten. In steden, in wijken, in buurten en in kleine kernen bloeien gemeenschappen op en ontstaan krachtige netwerken. Hetzelfde geldt overigens voor de systeemwereld. Ook hierin ontstaan nieuwe initiatieven en zijn er mensen die hier met ziel en zaligheid aan werken. Dat kan de locatiedirecteur zijn van een verzorgingshuis, de beheerder van een multifunctionele accommodatie, de trainer van een sportclub of de conciërge van een flatgebouw. De mensen die in systeem- en leefwereld het verschil maken zou je ‘best persons’ kunnen noemen. Door de netwerken van beide werelden in kaart te brengen, de ’best persons’ te identificeren en bij elkaar te brengen kunnen veranderingen versneld worden. Er kunnen ideeën worden uitgewisseld, projecten worden opgezet en er ontstaat vaak nieuwe energie. 1 plus 1 kan dan 3 worden.

De netwerken in beeld brengen, krachtige gemeenschappen lokaliseren en de ’best persons’ opzoeken is het begin. Een vervolgvraag is hoe je krachtige gemeenschappen duurzaam kunt borgen? Vaak drijven deze gemeenschappen op individuen. Wat als die er mee stoppen? Zijn er dan anderen die het over nemen? Bij het vinden van antwoorden op deze vragen loont het de moeite om de bijzondere kwaliteiten van ’best persons’ te kennen. Vaak zijn het natuurlijke leiders. Mensen die alleen al door hun aanwezigheid het verschil kunnen maken. Ze hebben zelden last van hun ego, zijn slagvaardig, zetten door en weten zich handig in zowel systeem- als leefwereld te bewegen. En bovenal kunnen ze goed luisteren en communiceren. Zicht op de kwaliteiten van ‘best persons’ maakt het voor de overheid mogelijk om krachtige gemeenschappen beter te ondersteunen en mee op te bouwen. En krachtige gemeenschappen zijn een onmisbare basis voor de veranderingen in het sociaal domein.

George Orwell schreef ooit het boek ’Animal farm’. Dit boek vertelt het verhaal van varkens die de macht overnemen van mensen want ze hadden genoeg van het systeem en hun rol daarin.  De moraal van het verhaal is dat het systeem in stand bleef, maar de varkens en mensen van rol en positie wisselden. Het is belangrijk om dat bij de veranderingen in het sociale systeem goed in de gaten te blijven houden. Is er sprake van een wisseling van rol of gaan we het echt anders doen?

De basisvoorwaarde om niet in een ‘Animal farm’ terecht te komen is aanwezig. Er is een breed gedragen besef bij alle partijen dat het huidige sociale systeem niet meer voldoet en te duur is. De volgende stap is dat partijen ook bereid zijn om verantwoordelijkheid over te dragen. De gewenste veranderingen komen er niet als de geïnstitutionaliseerde wereld niet een deel van zijn verantwoordelijkheid wil over dragen aan burgers en bedrijven. En deze zullen op hun beurt die verantwoordelijkheid moeten willen pakken.

Dit speelt op veel gebieden binnen het sociale domein, maar misschien nog wel het meest op het vlak van arbeidsparticipatie. Bedrijven worden de komende jaren geconfronteerd met een grote vervangingsvraag naar arbeidskrachten. De mensen die nu zonder werk zitten zullen hard nodig zijn. Daarvoor moet er worden samengewerkt met onderwijsinstellingen want er is nog te vaak een mismatch tussen onderwijs en arbeidsmarkt. En de mensen die nu geen werk hebben zullen de verantwoordelijkheid moeten pakken om zich te herscholen. Ook arbeidsmigranten zijn nodig. De overheid kan dit faciliteren middels arrangementen en het positief framen van arbeidsmigratie. Dit gaat flink wat creativiteit en flexibiliteit vragen van overheden, onderwijsinstellingen en ondernemers.

Het vraagstuk van veranderende verantwoordelijkheden speelt ook bij de manier waarop de overheid de interactie zoekt met burgers. In plaats van de burger uit te nodigen om te participeren in iets wat de overheid heeft bedacht (ic burgerparticipatie) zal de overheid veel meer moeten gaan participeren in initiatieven van burgers (ic overheidsparticipatie). Dit wordt ook wel ’van eerste overheid naar eerst de burger’ genoemd. De kracht van burgers en gemeenschappen moet worden gekoesterd en benut.

Dit vraagt om een andere overheid. Een overheid die weet wat er leeft in wijken, buurten en kernen en die bereid is om zich daartoe te verhouden. Niet andersom. De overheid zoekt initiatieven op en gaat na of ondersteuning nodig is. Dit vraagt om een dienstbare overheid. Een die burgers en bedrijven helpt om plannen voor hun netwerk te realiseren! Dit is een proces van loslaten (in vertrouwen) en van vallen en opstaan. Experimenteren,  co-creëren en complementariteit zijn daarbij belangrijk.

Een van de problemen van het huidige sociale systeem is, behalve dat het schrikbarend duur is, dat het ver af staat van mensen. Bedrijfskundige en financiële motieven bepalen de dynamiek en de mens om wie het gaat lijkt soms ver weg. Deze verbinding moet worden hersteld. Dit herstel begint voor wat betreft de instituties (en de overheid is er daar een van) met luisteren. Immers, alleen door goed te luisteren vind je de juiste toon. Gevolgd door uitleggen welke veranderingen er zitten aan te komen, wat dit betekent voor burgers en wat ze anders moeten doen. Dit lijken open deuren, maar nog maar weinig overheden hebben de tijd genomen om serieus uit te leggen wat de veranderingen voor hun burgers betekenen en wat er van ze wordt verwacht. En 1 januari 2015 is toch echt niet zo ver meer weg.

De burger centraal stellen betekent ook dat er naar het dienstverleningsconcept moet worden gekeken. Wat kan er via internet dan wel met een telefoontje worden geregeld? En waarvoor moeten burgers naar een balie? En waar zit die balie dan? Bij de gemeente, bij de zorgverzekeraar, het Uwv, de zorgaanbieder etc.? Ook de positie van de sociale wijkteams in het nieuwe dienstverleningsconcept van het sociale domein moet duidelijk zijn. Voor een goed geöliede dienstverlening is het ook zaak dat de dienstverleningsconcepten van de verschillende uitvoerders logisch op elkaar zijn afgestemd. Of is het ieder voor zich en de burger zoekt het maar uit?

Tot slot heeft het principe van ’de mens centraal’ ook te maken met de informatiepositie van de burger. Kan de burger beschikken over de informatie die over hem vast ligt bij de verschillende instanties. Natuurlijk kunnen burgers bij al die organisaties een zogenaamde ’mijn’-pagina aan maken. Maar door dat ’mijnenveld’ is op een gegeven moment ook niet meer door te komen. Hoe wordt de informatie ontsloten zodat de burger er zelf bij kan en beschikbaar kan stellen aan wie hij maar wil? Dit is een ingewikkeld vraagstuk want het moet passen binnen bestaande informatie-architecturen en er moet rekening worden gehouden met de privacy. Vooral dat laatste kan nog wel eens knap lastig blijken te zijn. Gemeenten worden eigenaar van heel veel gegevens. Daar kunnen ze veel goeds mee doen. Maar voorzichtigheid is geboden. Want het is nog maar de vraag of dat het genoeg is om toestemming van de burger te krijgen om zijn gegevens te mogen koppelen en gebruiken. Er is immers een afhankelijkheidsrelatie tussen burger en gemeente. De uitwisseling van gegevens en het gebruik daarvan tussen organisaties zal waarschijnlijk procesmatig moeten worden geborgd. Het zal een hele tour worden om dit functioneel en eenvoudig in te regelen. En om de burger daarbij te betrekken. Want van de burger hoeft het allemaal niet ingewikkeld. En dat is vaak ook niet nodig.

Er zijn substantiële systeeminnovaties nodig in het sociale domein. Tijdig nadenken over gewenste innovaties, het identificeren van barrières in het systeem en het ontwikkelen van nieuwe handelingsperspectieven is belangrijk voor het slagen van de verandering. Gelijktijdig met het innovatieproces moet de continuïteit worden geborgd. Tijdens de verbouwing moet de winkel open blijven zeg maar. Dat vraagt om een goed doordachte innovatie-agenda. In deze agenda moet ruimte zijn voor innovatie langs twee kanten: ’bovenlangs’  door innovaties bij grote organisaties en ’onderlangs’  door kleinschalige innovaties. Denk bij dat laatste bijvoorbeeld aan kleinschalige zorgvoorzieningen met inbreng van mantelzorgers. En ook aan product- en diensteninnovaties van het midden- en kleinbedrijf waardoor mensen langer thuis kunnen blijven wonen of zelf bepaalde handelingen kunnen uitvoeren waardoor er geen dure hulpverlening nodig is.  Dit vraagt om een proces van open innovatie waarin partijen worden uitgedaagd, geprikkeld en beloond als ze innoveren. En waarin ze de kaarten niet tegen de borst houden, maar actief hun vondsten delen en de samenwerking opzoeken. Deze samenwerking kan gaan over het uitwisselen van ’best practices’ en over het gezamenlijk ontwikkelen van ’next practices’.

Innoveren is een proces van vallen en opstaan. Van experimenten die mislukken en dan gewoon weer van vooraf aan beginnen. Van de lerende samenleving. Hier moet politieke ruimte voor zijn. Er moet worden geaccepteerd dat experimenten ook wel eens mislukken. Zonder dat er onverantwoorde risico’s worden genomen. En wat als een experiment lukt? Dan moet het worden geborgd in de dagelijkse uitvoeringspraktijk. Is hier rekening mee gehouden in de begroting? Want veel experimenten, pilots en proeftuinen worden nu betaald met incidenteel geld van het rijk. En nog te vaak stoppen deze als deze financiering  stopt. Ook als ze geslaagd zijn!

Er wordt momenteel hard gewerkt aan de decentralisaties. Beleidskaders en arrangementen zijn in de meeste gemeenten en regio’s al gereed en het is tijd voor implementatie en het organiseren van de uitvoering. En dan moeten er ook besluiten worden genomen over ICT, financiën, inkoop en kwaliteitsborging. Vanwege het razende tempo waarin de decentralisaties zich voltrekken, de projectmatige manier waarop deze worden aangevlogen en vooral de tempoverschillen dreigt hier het risico dat er bij de implementatie (veelal onbedoeld) nieuwe verkokerde oplossingen kunnen ontstaan. En dat is niet effectief en zeker niet efficiënt.

Dat ICT belangrijk is als ondersteuning voor de uitvoering van de decentralisaties is helder. De VNG en KING hebben dit onderkend en hebben een brede verkenning uitgevoerd op basis waarvan nu een routeplan is opgesteld. Hierin worden bruikbare instrumenten ontwikkeld. De implementatie moet echter lokaal gebeuren. Hier komt veel bij kijken. Kant- en klare oplossingen zijn er nog niet, de verantwoordelijkheid van gemeenten neemt toe, de gegevensuitwisseling met (voor gemeenten vaak nieuwe) ketenpartners is complex en de processen die met ICT moeten worden ondersteund zijn in veel gevallen nog maar beperkt uitgekristalliseerd. Voor de informatisering van het sociaal domein is een goed doordacht plan onontbeerlijk. Samenhang tussen de decentralisaties zou daarbij uitgangspunt moeten zijn. En er zijn oplossingen nodig die kunnen ’mee-ademen’ met de wijzigende informatiebehoefte. Een goed doordacht groeiproces bij de start kost tijd, maar voorkomt veel gedoe in de toekomst.

Kwaliteit is een ander vraagstuk dat van meet af aan aandacht moet krijgen bij de inrichting van de uitvoeringsorganisatie. En dat in samenhang moet worden bezien. Kwaliteitsdenken in het sociale domein dient een tweetal doelen: continuïteit van zorg en deskundigheidsbevordering. Voor de continuïteit van zorg zijn goede procesbeschrijvingen nodig waarbij al direct rekening is gehouden met de principes van de LEAN-filosofie. De processen van verschillende ketenpartners moeten daarbij op elkaar aansluiten. Borging van de kwaliteit betekent iets voor de processen van alle organisaties die een rol hebben in het nieuwe systeem. Ook zijn klachtenprocedures nodig. Waar en bij wie kan men dan terecht en hoe wordt hier mee omgegaan als er meerdere partijen bij betrokken zijn? Wie is bestuurlijk aanspreekbaar als het fout gaat? De gemeente of de organisatie waar de gemeente bijvoorbeeld zorg heeft ingekocht?

Bij borging van deskundigheid gaat het om inhoudelijke deskundigheid, maar zeker ook, en misschien wel vooral, om competenties en leiderschapskwaliteiten. Zeker voor nieuwe functies, zoals bijvoorbeeld de functies in een sociaal wijkteam, is dit essentieel. Het slagen van de transformatie staat of valt met de juiste persoon op de juiste plek.

De aandacht voor kwaliteit moet substantieel zijn. Het stellen van kwaliteitseisen door het Rijk hangt namelijk als een zwaard van Damocles boven het hoofd van gemeenten. In het omgevingsbeleid is dat al gedaan voor vergunningverlening, toezicht en handhaving. Daar worden nu serieuze eisen gesteld aan de kwaliteit van de uitvoering. Tijdig zelf het kwaliteitsbewustzijn vergroten kan wellicht helpen dit te voorkomen.

Een uitvloeisel van de decentralisaties is ook dat gemeenten meer taken moeten inkopen. Dit vraagt om extra capaciteit. Kwantitatief en kwalitatief. Daarbij zijn er keuzes te maken. Wordt de inkoopcapaciteit centraal georganiseerd binnen de gemeente in een inkoopbureau of decentraal dichtbij het primaire proces? Of wordt deze extern weggelegd? En welke kwaliteiten heb je nodig en hoe bouw je deze op? Vooral het kwalitatieve aspect moet niet worden onderschat. De inkopers van gemeenten komen te zitten tegenover doorgewinterde onderhandelaars van zorgaanbieders en         -verzekeraars. Dan is het goed als je het onderhandelingsspel goed beheerst.

De financiën moeten ook in onderlinge samenhang worden bezien. Nu wordt er nog vaak gezegd dat de rijksbezuinigingen 1 op 1 worden doorberekend. Maar is dat te handhaven gegeven de draconische bezuinigingen die op stapel staan? En als het al kan is er dan nog wel geld voor innovaties? Het rijk zal de middelen bundelen in de brede doeluitkering sociaal domein. Sommige gemeenten willen nog verder gaan en willen alle middelen in het sociaal domein centraliseren. Dit biedt natuurlijk mogelijkheden om budgetten te heralloceren en daar in te zetten waar ze het hardst nodig zijn. Als echter de inhoudelijke opgave nog onvoldoende duidelijk is dan kan dit de continuïteit in gevaar brengen. Belangrijk is dus dat er zicht is op de inhoudelijke opgave vooraleer de financiën te herverdelen. Een grotere open deur is er niet en toch blijkt het lastig om met ‘beleid’ geld inzetten als er miljoenen euro’s bij komen.

Gelijktijdig met het inregelen van nieuwe werkwijzen en het maken van afspraken is het goed om de mogelijke risico’s in acht te nemen. Wat als afspraken niet worden nagekomen? Wat als de continuïteit wel in het gedrang komt en de klachten toenemen? Is er dan een back up scenario? Of als de kosten opnieuw de pan uit rijzen? Deze vragen helpen bij het in beeld brengen van de risico’s. En pas als de risico’s bekend zijn kunnen ze worden gemanaged. Risicomanagement is erg belangrijk want het gaat in het sociale domein wel om echte mensen.

Overigens hebben ’wat als’ vragen (bijvoorbeeld ‘wat als het niet lukt’ of ‘wat als het fout gaat’) ook in een politieke context meerwaarde. Want door de mogelijke risico’s tijdig onder de aandacht te brengen van de politiek kan mogelijk de klassieke politieke regelreflex worden voorkomen.

Samenwerking is noodzakelijk om de opgaven in het sociale domein adequaat te kunnen oppakken. Overheden en organisaties verbinden zich in samenwerkingsverbanden aan elkaar. Bijvoorbeeld omdat opgaven zich over een groter gebied uitstrekken, vanwege de bedrijfsmatige implicaties van opgaven of vanwege de noodzakelijke bestuurskracht.

Het samenwerkingsvraagstuk tussen overheden onderling leidt in het sociale domein tot het actualiseren en aanvullen van bestaande gemeenschappelijke regelingen. Ook zullen er nieuwe gemeenschappelijke regelingen ontstaan. En er ontstaan door heel Nederland sociale wijkteams, zorgcoöperaties, werkbedrijven, bewonersbedrijven, nieuwe collectieven en consortia. Deze nieuwe regelingen en samenwerkingsverbanden vragen om een herbezinning van de aansturing hiervan.

Voor samenwerkingsverbanden waar de overheid partij in is, is het houden van zicht en grip op samenwerkingsverbanden vaak problematisch. Vooral in financieel opzicht. Dit geldt voor zowel besturen van overheden als voor volksvertegenwoordigingen. Knelpunten blijken vaak te weinig focus (teveel technische details), weinig bewustzijn van de sturingsposities, onvoldoende doordachte inrichting van de informatiepositie en het niet tijdig betrokken worden van de politiek.

De zakelijke kant is in veel samenwerkingsverbanden niet altijd even goed doordacht. Op een of andere manier lijkt dat niet ’chique’  te zijn. Want ”we vertrouwen elkaar toch!”. Maar wat als het wel fout gaat? Hoe lossen we dat dan op? Wie draagt dan de kosten? Wie is dan verantwoordelijk? Te snel worden dit soort vragen door samenwerkende partijen echter nog gezien als een teken van wantrouwen. Terwijl een combinatie juist effectief zou zijn. ‘Vertrouwen op basis van een zakelijke overeenkomst’ zou een prima motto zijn voor veel bestaande en nieuwe samenwerkingsverbanden.

’An ounce of prevention is better than a pound of cure’ is een in Engeland veelgehoorde uitspraak. Ook bij ons gaat dit op. De sociale basisinfrastructuur, de 1ste lijn en de 2de lijn raken steeds beter op orde. Er is nog genoeg te doen, maar op veel plaatsen worden de goede stappen gezet. Wat daarnaast ook nodig is, is dat er wordt ingezet op preventie. Om te voorkomen dat mensen überhaupt voorzieningen nodig hebben. Mensen moeten daarvoor zelfredzamer worden, ze moeten leren hoe ze hun sociale netwerk kunnen activeren. Ook helpt het als ze gezonder gaan leven, een startkwalificatie hebben en met geld om kunnen gaan. Het is de rol van de 1ste lijn om burgers te coachen en te ondersteunen bij het dragen van deze nieuwe verantwoordelijkheid. Daarbij geholpen door goed doordachte preventieplannen. Want als de problemen er eenmaal zijn dan is het vaak te laat.

Big data kunnen hierbij van dienst zijn. Door datasets te koppelen en te combineren kunnen patronen worden ontdekt en voorspellingen worden gedaan. Big data kunnen in het sociale domein onder meer helpen bij het vraagstuk van vroegsignalering hetgeen belangrijk is voor preventie. En ze kunnen helpen om zicht te houden op hetgeen er gaande is in een wijk, buurt of gemeenschap. Big data in het sociale domein is nog relatief nieuw. Maar het komt er aan en de eerste experimenten zijn gestart.

Wat er op 1 januari 2015 gereed moet zijn is op veel plaatsen helder. Hiervoor zijn inmiddels door de meeste gemeenten project- en implementatieplannen gemaakt met daarin mijlpalen en go-no-go momenten. Maar op 1 januari 2015 is het nog niet gedaan. Het beleid is dan (hopelijk) op veel plaatsen ontwikkelt, de instrumenten en arrangementen gereed en getest en de uitvoeringsorganisaties hebben geoefend en zijn klaar voor de start. En daarna gaat het beginnen. Dan zal blijken of alles werkt zoals het is bedacht. Of de processen werken, de kwaliteit wordt geleverd, de medewerkers  hun nieuwe rol pakken en de burgers de weg naar de toegang tot zorg weten te vinden. Dit zal niet overal lukken. De implementatie van de decentralisaties zal ook na 1 januari 2015 nog veel aandacht vragen.

Het is ook belangrijk dat de projectmatige aanvliegroute, die nu op veel plaatsen wordt gekozen voor de decentralisaties, wordt gekoppeld aan de beoogd maatschappelijke effecten. Want die effecten die bepalen de stip op de horizon en de te varen koers. Dit vraagt om een meerjarige aanpak. Een aanpak waarin verschillende transitielijnen, gericht op het bereiken van de beoogde effecten, worden onderscheiden. Zeg maar een Programma Sociaal. Want dat is wat er voor de omvangrijke veranderingen in het sociale domein nodig is; een integrale programmatische en meerjarige aansturing.

Daarbij helpt het om zicht te hebben op de beleidsinhoudelijke samenhang en de netwerken in de systeem- en leefwereld. Ook kunnen de ’best persons’ een waardevolle rol spelen als katalysator of spiegelgroep. Een programmatische aanpak biedt ook mogelijkheden om de organisatie van de uitvoering, de ondersteunende processen, de samenwerkingsvraagstukken, de gedragsverandering en de preventie in samenhang aan te sturen. Voor een krachtig vervolg van datgene wat tot op heden is bereikt is programmasturing een prima instrument. Want een goed projectresultaat is nog geen garantie voor een geslaagde transformatie. Dit is een meerjarig proces waarbij zorgvuldigheid, slagvaardigheid, collectief eigenaarschap en resultaatgerichtheid steeds met elkaar in concurrentie zullen zijn. Of zoals de Waalse filosoof Gilles Deleuze schreef: ”processen zijn wordingen, en deze laten zich niet beoordelen naar het resultaat dat er het einde van zou vormen, maar naar de kwaliteit van hun verloop en naar de kracht van hun vervolg”.