Innovaties in inrichting RUD’s

In de provincie Gelderland zijn de RUD’s op een ander gebiedsniveau georganiseerd dan de voorgeschreven vorm van de veiligheidsregio. Namelijk op het niveau van de Wgr-regio waarin gemeenten – op andere terreinen – al structureel samenwerken. Het gebiedseigene, de bestaande samenwerkingscultuur en ook praktische zaken als de reisafstanden spelen een rol. De kern van het Gelders stelsel bestaat uit onderlinge verplichte verbondenheid, bovenregionale specialistische taken en verplichte uitbesteding als niet voldaan wordt aan gestelde eisen. Deze inrichtingsvorm is ook op andere deelterreinen goed toepasbaar. Denk aan zaken zoals het samenwerken bij de bredere Wabo-taken, de voorbereiding op de komst van de omgevingswet, of dichter bij huis, het organiseren van de uitvoeringstaken van de Drank- en Horecawet die op 1 januari 2013 overgaan naar gemeenten.

Er is behoorlijk veel discussie (geweest) over de netwerk-RUD’s die in Overijssel en Limburg-Noord worden gevormd. Los van de argumenten ‘voor en tegen’ is het één van de weinige organisatorische vernieuwingen in het hele RUD-dossier. En innovaties verdienen een kans! Het gaat te ver om alle vernieuwende aspecten van de netwerk-RUD’s hier te benoemen. Het is wel een mooie kans voor andere RUD’s en regio’s om te volgen en te leren van wat er wordt neergezet. Volgens het principe ‘we helpen elkaar en vormen daar een structuur voor’ hebben de partijen in de regio Veluwe en IJssel elementen van de netwerk-RUD omarmd. De RUD voert de taken uit die door de partners worden ingebracht. Voor andere taken spreken de partners met elkaar af dat – in geval van knelpunten, problemen of anderszins – ze op elkaar een beroep kunnen doen. Met gesloten beurzen; ik lever jou een dienst en – op termijn – lever jij mij een wederdienst. Simpel en goedkoop. Het uitwisselen van werk of mensen kan buiten de RUD om, maar de RUD kan ook een leverende partner zijn. De RUD is daarbij ideaal als makelaar van vraag en aanbod.

Bij de RUD-vorming zien we de gebruikelijke en benodigde aanvliegroutes: verkenning, grondvorm, bedrijfsplan, inrichtingsplan, oprichting, doorontwikkeling. Daarbij ligt het accent op de organisatorische, financiële en juridische kant. Onmisbare zaken. In essentie is de RUD een manier om capaciteit, deskundigheid en kennis te bundelen. Middels de RUD gebeurt dit voor de overgedragen taken. Voor andere (Wabo-)taken is het goed mogelijk om te bundelen zonder meteen taken in te brengen in de RUD. Bijvoorbeeld door het instellen van kennispunten bij gemeenten. Dat betekent dat één of enkele gemeenten zich specialiseren in taakonderdelen en zorgen dat ze kennis kunnen toeleveren aan andere gemeenten. Ook kan het kennispunt zorgen voor gezamenlijke opleiding of aanbesteding. Dit is een manier om beter te voldoen aan de eisen van de kwaliteitscriteria.

Het informatiebeheer van de RUD is een uitdaging met de nodige hoofdbrekens. Voor de RUD staan processen, producten en zaken centraal. Voor de gemeenten een integraal locatiedossier. Architectuurplaatjes, uitwisselingsstandaarden en investeringsramingen volgen elkaar op. We zien hier dat ambitie en realiteit hand in hand moeten gaan. Leg de ambitie vast (wat willen we op de lange termijn) en benoem een realistische startsituatie. Kijk naar de natuurlijke momenten om van systeem te wisselen. Ook kan een (al dan niet tijdelijke) situatie ontstaan dat zowel de RUD als de partners parallelle systemen beheren. Bekijk dit vanuit de eisen aan de informatievoorziening: welke informatie is centraal nodig en hoe kunnen we die in deze situatie genereren? Kan een partner met een eigen systeem zelf de plannings- en sturingsinformatie leveren? Sommige provincies zijn bereid om de RUD vorming voor te financieren. Als de voorfinanciering wordt omgezet in een financiële bijdrage dan is die (gedeeltelijk) in te zetten om het informatiebeheer in te richten. Gemeenten kunnen dan aansluiten bij een centrale voorziening.

Op papier is er behoorlijk veel uitgewerkt over de regievoering en het opdrachtgeverschap dat gemeenten en provincie gaan invullen richting de RUD. De vraag is hoe dit papier wordt omgezet in de praktijk. De valkuil is om teveel op te tuigen, een te ruime capaciteit te ramen en het uitsluitend instrumenteel in te vullen. Het is onnodig en erg duur om een formatieplaats als regievoerder en opdrachtgever in de eigen organisatie te houden als het aantal medewerkers van de organisatie in de RUD minder dan 10 fte is. Benoem wat regievoering en opdrachtgeverschap inhouden, welke activiteiten het betreft en wat er nodig is om die goed uit te voeren. Natuurlijk horen programmering, procesbewaking, het beoordelen van producten en het sturen van kosten erbij. Maar is het zoveel meer of anders dan de huidige managementtaken? Ga in de basis uit van wederzijds vertrouwen en een open relatie en communicatie met de RUD. Definieer wat je verwacht van de RUD. Werk met één consulent vanuit de RUD. En ga na of je zaken kan bundelen als collectief van opdrachtgevers. Zo is er in de Omgevingsdienst Midden- en West-Brabant een opdrachtgeversteam en een team voor planning en control. Zij zijn op een flink aantal onderwerpen de directe gesprekspartner van de directie van de Omgevingsdienst.

Is dit dé innovatie van de RUD? Het staat in 80% van de bedrijfsplannen. Weet iemand ook exact hoe het Nieuwe Werken handen en voeten krijgt? Er zitten veel aspecten aan Het Nieuwe Werken die het proberen waard zijn. Het is: een sturingsfilosofie, een manier van informatievoorziening, andere kijk op medewerkersverantwoordelijkheid, plaatsonafhankelijk het werk doen. We zien op dit moment dat er echt een trendbeuk wordt gerealiseerd in het ‘plaats- en tijdonafhankelijk werken’. En dan bedoelen we niet een discussie over een flexfactor voor de huisvesting van 0,90 of 0,85, maar juist de fundamentele keuzes: ‘minimaal 1 dag per week thuiswerken’, ‘geen vaste werkplekken’, ‘de centrale locatie als ontmoetingsplek’, ‘alle partners doen mee met het deelstoelconcept’, ‘iedereen een tablet met beeldtelefoon/skype’. Dit zet pas echt zoden aan de dijk: financieel en qua cultuurontwikkeling.

De RUD’s besteden veel aandacht aan de financiën en de kwaliteit van de taken die ze gaan uitvoeren. Solide kostenberekeningen, kostenverdelingen, kwaliteitssystemen en kritische prestatie indicatoren worden vastgelegd. Dit biedt vertrouwen in een RUD die in staat is de gevraagde kwaliteit tegen acceptabele kosten te leveren. Een pijnlijk gemis in de afwegingen en besluiten over kosten en kwaliteit is het gemis aan nulmetingen. Wat is het kostenniveau en de kwaliteit van de over te dragen taken op dit moment bij elke partner? Wat gaat er veranderen door de komst van de RUD? Zijn de veranderingen acceptabel? Er zijn waarschijnlijk behoorlijk wat bestuurders en managers die de kostencalculatie van de RUD beter op het netvlies hebben dan die van de eigen organisatie. Goed dat dit nauwgezet wordt gevolgd, maar voor een solide beoordeling van de RUD is het noodzakelijk dat de kosten en kwaliteit van de huidige uitvoering vastliggen. Kortom: start, net als bijvoorbeeld de RUD Noordzeekanaalgebied+, met een nulmeting.

De bedrijfsplannen geven vooral aandacht aan de landelijke basistaken. De taken en taakonderdelen ‘aan de randen’ worden aangestipt en zelden uitgewerkt. Terwijl de fase van oprichting/inrichting hét moment is om zaken goed te regelen. Het gaat om de positie en organisatie van externe veiligheid, de relatie met de veiligheidsregio, de samenwerking met het waterschap, de aanpak van ketenhandhaving, de afhandeling van klachten et cetera.

De financiële druk op de RUD’s is en blijft groot. Of partners van een RUD nu wel of niet afspreken om de initiële kosten (opstartkosten, ontvlechtingskosten en efficiencykorting) terug te verdienen via een taakstelling. Natuurlijk, in de ondersteuning (overhead) kan voordeel worden behaald, maar het betreft hier vooral een ‘broekzak-vestzak’-excercitie. De RUD’s ontkomen er niet aan om in het primaire proces innovatieve werkwijzen te introduceren om zodoende efficiency te realiseren maar vooral de bezuinigingstaakstellingen van gemeenten in te boeken. We verwachten daarbij zelfs dat fundamentele keuzes niet uit kunnen blijven (wat doen we niet meer, moet de ‘bal’ niet meer bij het bedrijfsleven liggen et cetera). We zien voorbeelden waarbij 20-25% wordt gekort op het budget dat in de RUD wordt ingebracht. Dan red je het niet alleen met efficiënter werken.

In de RUD gaan 10, 20 en soms wel 30 organisaties samenwerken op een vastomlijnd takenpakket. De organisaties hebben elk hun eigen slimmigheden opgebouwd. De RUD-vorming biedt een unieke kans om de “Good Practices” van alle deelnemers te hanteren. We zien dit bijvoorbeeld in de zogenaamde proeftuinen: voorafgaand aan de feitelijke oprichting worden groepen gevormd die instrumenten van de deelnemers beproeven en deze bedrijfsklaar opleveren voor de RUD. Op het gebied van LEAN werkprocessen, digitaal toezicht, zaakgericht werken kunnen we veel verwachten van de RUD.