Als je met Google op Nederlandse pagina’s zoekt op de term ‘Wabo’ krijg je zo’n 36.000 hits. Een aardige indicatie van de mate waarin de omgevingsvergunning ons bezighoudt. De Wabo trekt een wissel op hoe overheden omgaan met dienstverlening en integraal toezicht. De Wabo kan ingrijpende gevolgen hebben voor de organistiestructuur, ICT-architectuur en competenties van medewerkers. Voor sommige gemeenten is de Wabo een testcase voor reeds doorgevoerde organisatieveranderingen. Voor anderen is het juist aanleiding om eens kritisch over de organisatie na te denken. De wereld van vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) draait om de Wabo.
Voor bestuurders en het hogere management bij gemeenten (en provincies) is de Wabo op zichzelf echter niet zo boeiend. Als het gaat om de VTH-taakstelling hebben ze immers te maken met veel meer ontwikkelingen. Het gaat globaal om vier hoofdstromen.
De eerste stroom betreft andere wettelijke ontwikkelingen. Denk aan het Activiteitenbesluit, de nieuwe Wro, de nieuwe Europese Dienstenrichtlijn en de (waarschijnlijke) komst van de bestuurlijke boete en bestuurlijke strafbeschikking. Elk deel van de wetgeving heeft zo zijn een eigen implementatietraject, waarbij het uitrollen in de regel een hoog ‘trial & error’ gehalte heeft.
De tweede stroom betreft landelijke bestuurlijke discussies over interbestuurlijke verhoudingen en ‘de adequate overheid’. Wettelijk gezien zit deze stroom in een wat grijs circuit. Enerzijds spelen criteria (maatlatten) en commissies hierin een belangrijke rol. Zo zal de commissie Mans zich de komende maanden buigen over de vraag wat een goede ordening is voor de handhaving. Maar denk ook aan de commissie Oosting (van specifiek naar generiek interbestuurlijk toezicht), de commissie Büller (toezichtlasten), de commissie Stevens (tegenstrijdige regelgeving) of de commissie Lodder/D’Hondt (decentralisatie rijkstaken).
De derde stroom bestaat uit de bestuurlijke en beleidsmatige opgaven. Hieraan meet je in feite het ‘waarom’ af van het stellen van voorschriften en het handhaven daarvan. Enkele jaren waren dit thema’s als (externe) veiligheid. Op dit moment zijn dat bijvoorbeeld thema’s als verrommeling/verloedering en klimaat en energie. Er is ook een sterke onderstroom die roept om het herstellen van de directe relatie tussen beleid en prioriteiten en aanpak in de handhaving. Of zoals een medewerker van de gemeente ’s-Hertogenbosch het stelde: ‘we zijn er trots op dat door het strikte toezicht jaarlijks 1000 fietsen van het stationsplein worden verwijderd, maar niemand stelt zich de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat dit er over een nog maar 200 zijn’.
De vierde maar mogelijk belangrijkste stroom betreft bestuurlijke, organisatorische en technische ontwikkelingen die relatief los staan van de VTH-taakstelling. Het ligt voor de hand te wijzen op ICT-ontwikkelingen. Zeker zo belangrijk zijn echter twee andere ‘trends’. Zo maakt de huidige generatie professionals, managers en bestuurders langzaam maar zeker plaats voor een nieuwe generatie. Deze kijkt anders tegen de wereld en tegen organiseren aan. Dit heeft ook tot gevolg dat bij steeds meer gemeenten de vraag aan de orde komt in hoeverre ze zelf nog zorg moeten dragen voor de uitvoering van taken. Vergaande vormen van gezamenlijke backoffices en outsourcing (deels ook op mondiale schaal!) liggen daarbij in het verschiet.
Al deze ontwikkelingen lijken wel in een bepaalde richting te tenderen, maar in de implementatie passen ze in de tijd of in de uitwerking net niet. Sterker nog, ten opzichte van elkaar zijn gedragen deze stromen zich in hoge mate autonoom en hebben een eigen dynamiek. Denk bijvoorbeeld aan zo’n thema als het handhavingniveau. Moet het intensiever vanwege de risico’s? Moet het terughoudender vanwege meer eigen verantwoordelijkheid voor burgers en bedrijven? Moet het efficiënter vanwege de administratieve lasten? Moet het integraler vanwege de versnippering in bevoegdheden? En is de verwachting niet dat over vijf jaar toezicht in belangrijke mate is gedigitaliseerd? Geen enkel van deze punten kun je tegen zijn.
In de optelsom van alle ‘stromen in de VTH-delta’ zoals IPO het stelt (IPO-milieuwerk van 16 december 2007, http://www.iporivm.nl/)), wordt het absorptievermogen van organisaties echter al ras overschreden.
Enerzijds kun je je afvragen of het niet zaak is dat ‘iemand’ voor meer overzicht en tot op zekere hoogte ‘regie’ zorgt in deze VTH-delta. Dat laatste lijkt me zeker wat betreft de afstemming van de departementale agenda’s zeker geen overbodige luxe. Anderzijds kun je je ook afvragen of dit geen tekenen zijn van de meer fundamentele veranderingen in de samenleving en het openbaar bestuur? Daarbij zijn vooral twee ontwikkelingen essentieel.
De eerste, mogelijk meest voor de hand liggende zijn de ontwikkelingen in de ICT. Netwerkvorming, brede toegang tot informatie, snelle verspreiding etc. leiden ertoe dat ontwikkelingen sneller, diffuser en oncontroleerbaarder verlopen. Past daarin nog een ‘landelijk stelsel’ van protocollen en richtlijnen dat onder de deken van de koepelorganisaties wordt afgezegend?
Het tweede is dat langzaamaan een nieuwe generatie van bestuurders en ambtenaren aan het roer komt. Deze generatie, opgegroeid in het post-ideologische internettijdperk is vaak veel praktischer en ‘opportunistischer’ in het omgaan met maatschappelijke opgaven en het organiseren van dingen. Niet zozeer de diepere morele vraagstelling (‘is toezicht ter principale een overheidstaak?’) maar de meer pragmatische afweging (‘is toezicht een effectieve en efficiënte manier om je doel te bereiken?’) ligt ten grondslag aan het handelen. Oftewel: het maakt niet uit of de kat zwart of wit is, als deze maar muizen vangt!
Als je met Google op Nederlands sites zoekt naar combinaties van ‘generatie’, ‘organisatie’, ‘openbaar bestuur’ en ‘ICT’, kom je al snel tot enkele honderdduizenden hits. Als indicatie wat ons blijkbaar écht zou moeten bezig houden bij de implementatie van de Wabo.
reageer:
smits@arenaconsulting.nl
Tevens geplaatst op de website van VROM Totaal.