SW-bedrijven en de Participatiewet

Uit recent onderzoek van brancheorganisatie Cedris blijkt dat bij ongeveer de helft van de gemeenten nog niet duidelijk is in welke vorm het SW-bedrijf door zal gaan. Gemeenten en SW-bedrijven die wel bezig zijn met omvormen gaan uit van één van de volgende drie basisstructuren:

1.         Knip: Ongeveer een derde is bezig met een knip tussen het inkomensdeel en het leerwerkdeel. De sociale dienst blijft verantwoordelijk voor het inkomensdeel. Het Leerwerkbedrijf organiseert dan alles rondom re-integratie, werk en leren.
2.         Fusie: Bij ongeveer 10% is sprake van een fusie met de gemeentelijke sociale diensten. Er ontstaan regionale organisaties voor Werk & Inkomen.
3.         Drie delen: Bij ongeveer 10% is sprake van het opknippen van de onderdelen regulier werk, werk met begeleiding en beschut werken.

De (basis)structuur van de organisatie is maar één element in het ontwerp van de toekomstige (werk)organisatie.

De economische- en maatschappelijke ontwikkelingen invulling van het landelijke sociaal akkoord en de Participatiewet zorgen voor verschuivende panelen in de arbeidsmarkt. De rol van SW-bedrijven zal veranderen. Dit heeft gevolgen voor de realisatie van de doelstellingen van de Participatiewet (en de Wmo), het bedrijfsmatig functioneren én de democratische controle op de toekomstige organisaties. Te meer omdat SW-bedrijven en de toekomstige werkbedrijven zich in het grensgebied tussen publiek en privaat begeven. Dit betekent dat SW-bedrijven en gemeenten een inhoudelijke visie op de arbeidsmarkt moeten ontwikkelen en een strategie over de toekomstige positie in deze arbeidsmarkt. Vooral als het gaat om de maatschappelijke doelstellingen (beleidsmatige kaders) en het verdienmodel (financieel gezond kunnen zijn, sturen op realiseren van loonwaarde).

Arena Consulting onderscheidt zes richtingen waarin een SW-bedrijf zich in de arbeidsmarkt kan ontwikkelen:

1.         Opschalen: opschalen van het werkgebied (naar bijvoorbeeld de arbeidsmarktregio) door samengaan van SW-bedrijven.
2.         Verbreden: optimaliseren in de keten van werk en inkomen (en eventueel zorg – dagbesteding) door samengaan van SW-bedrijf en gemeentelijke sociale diensten.
3.         Optimaliseren: verbeteringen realiseren in de huidige uitvoeringsorganisatie van het SW-bedrijf door het vergroten van het verdienvermogen, het versterken van het acquireren van werk en/of het optimaliseren van het kostenniveau.
4.         Specialiseren: transformeren naar een ander type SW-bedrijf door te focussen op één of enkele kerntaken (bijvoorbeeld sociaal werkbedrijf met een integratie van reguliere werknemers en werknemers met enige beperking, een zorgbedrijf met de focus op beschut werk en een nauwe relatie met arbeidsmatige dagbesteding, een bemiddelingsbedrijf met de focus op het plaatsen van werknemers bij werkgevers, etc)
5.         Ontvlechten: ontmantelen van het SW-bedrijf en integratie in het gemeentelijk domein.
6.         Afbouwen: opheffen van het SW-bedrijf (sterfhuisconstructie).

Uiteraard behoren combinaties van strategieën of een nadere verbijzondering tot de mogelijkheden (bijvoorbeeld de ontvlechtingsstrategie maar dan niet bedoeld om te integreren in het gemeentelijk domein maar met het oogmerk ‘privaat te gaan’).

De strategie die het beste past is van een groot aantal factoren afhankelijk, waaronder:

• De arbeidsmarkt (aard, perspectief, dynamiek)
• De positie die het SW-bedrijf heeft in het speelveld van stakeholders op de arbeidsmarkt
• De bestuurlijke en beleidsmatige keuzes ten aanzien van de Participatiewet (maatschappelijke doelstellingen, financiële kaders)
• De bestaande organisatie (karakter huidige SW-bedrijf, financiële situatie, positieve en negatieve ervaringen)
• De bestuurlijke constellatie (aanwezigheid centrumgemeente, bestuurlijke consensus)
• De visie op de eigen gemeentelijke organisatie (ook in relatie tot samenwerking)
• De aanwezige infrastructuur (productie, detachering, werkgeversbenadering)

Hoe deze factoren uitpakken zal voor elke situatie redelijk uniek zijn. Dat vraagt om maatwerk bij de strategiebepaling, de inrichting én de besturing van de toekomstige organisatie. De verwachting is in ieder geval dat een groot deel van de SW-bedrijven nu of in de nabije toekomst een forse wijziging zal ondergaan in organisatiestructuur en takenpakket. Cruciaal in de strategiebepaling is het besef dat er altijd sprake is van twee (soms conflicterende) perspectieven: dat van het SW-bedrijf  (= business maken c.q. ‘het hoofd boven water houden’) en dat vanuit het perspectief van de gemeenten (= inrichting besturingsmodel in relatie tot de financiële risico’s, maatschappelijke opgaven ets.). Om succesvol te kunnen zijn, is samensmelting van een mogelijke ‘dubbelstrategie’ vereist.

In West-Friesland hebben de 7 gemeenten en het SW-bedrijf Op/maat gekozen voor de oprichting van één  uitvoeringsorganisatie voor de ‘onderkant’ van de arbeidsmarkt. De Werkorganisatie West-Friesland start op 1 januari 2015 en behelst de fusie van 7 afdelingen sociale zaken en het SW-bedrijf (= strategie van verbreden). Waarom heeft men in West-Friesland voor een gezamenlijke organisatie voor Werk en Inkomen in West-Friesland gekozen? In de kern zijn er drie hoofdredenen aan te wijzen:

1. Handhaven van de huidige situatie (‘ieder voor zich’) leidt tot stilstand en achteruitgang. De externe ontwikkelingen (minder re-integratiemiddelen, meer instroom, afbouw sociale werkvoorziening etc) dwingen de organisaties tot verandering van koers.
2. Versterken van de focus op Werk en Werkgevers. Dit is efficiënter en effectiever op de schaal van West-Friesland dan op gemeenteniveau.
3. Optimaal benutten van een (zeer) goed functionerend en financieel gezond SW-bedrijf met ervaring op het terrein van begeleiding op en naar werk: “dit moeten we ook veel meer doen voor WWB-ers en Wajongers!”

Het SW-bedrijf Op/maat wordt omgevormd tot de Werkorganisatie West-Friesland met als ambitie ‘Samen meer doen in begeleiden van werkzoekenden en werkgevers en zo doende de arbeidsmarktparticipatie te vergroten’. Enkele kerncijfers van de Werkorganisatie: 175 fte personeel, een begroting van € 75 mln, 3.500 cliënten en 20.000 bedrijven.

Het proces van omvorming is twee jaar geleden gestart met een bestuurlijke verkenning van de mogelijkheden en voorwaarden. Vervolgens is 2013 gebruikt om het bedrijfsplan te ontwikkelen op basis waarvan begin van 2014 besluitvorming in de Gemeenteraden en het Algemeen Bestuur heeft plaatsgevonden. Het jaar 2014 staat in het teken van uitvoering van het implementatieplan en daarmee de effectuering van de omvorming.

De Werkorganisatie West-Friesland is een full-service organisatie; alle essentiële disciplines worden in eigen huis georganiseerd. Andere typerende elementen voor de Werkorganisatie zijn:

• In plaats van de Participatieladder worden cliënten ingedeeld in één van de vier verdiencapaciteitsklassen met ieder een specifiek ondersteuningsdoel.
• Het beleid is op de Westfriese schaal geüniformeerd; beleidsvaststelling vindt plaats door het bestuur van de Werkorganisatie onder voorwaarde van een intensief beleidsproces met raadsleden.
• Voor het bedienen van werkgevers zijn business uitgangspunten gedefinieerd.
• De werkwijze en organisatie sluiten aan bij het principe van één gezin, één plan en één regisseur.
• De organisatie en begroting zijn gebaseerd op de ‘zero based-benadering’.
• De formatiecalculatietool is een flexibel instrument om op economische ontwikkelingen en daarmee wijzigingen in het cliëntenbestand te kunnen inspelen.
• Het financiële beleidsmodel rust op de pijlers ‘solidariteit’, ‘verevening’ en ‘financiële prikkels’; ontwikkeld zijn een verdeelsleutel voor de bijdrage aan de organisatiekosten, een bonus/malus-regeling voor het realiseren van financiële toegevoegde waarde en een verrekensystematiek in geval van excessieve desintegratiekosten.

Nadere informatie bij Frank van Nijkerken, kwartiermaker Werkorganisatie West-Friesland, nijkerken@arenaconsulting.nl, 06-15093003.

De gemeente Noordoostpolder en het SW bedrijf Concern voor Werk richten samen een nieuwe en zelfstandige organisatie op om uitvoering te geven aan de Participatiewet: de Werkcorporatie Noordoostpolder. Deze gaat mensen met arbeidsvermogen naar werk leiden. De klantmanagers (gemeente), trajectmanagers (Concern voor Werk) en de gezamenlijke werkgeversbenadering wordt ingebracht. De Werkcorporatie blijft de infrastructuur (re-integratie, werkervaringsplaatsen) van het SW-bedrijf benutten. Het onderwijs (ROC, praktijkschool) en werkgevers worden nauw betrokken bij de Werkcorporatie. Zij maken onderdeel uit van de besturing en krijgen een eigen verantwoordelijkheid om mensen naar werk te leiden.

Nadere informatie bij Marc van den Heuvel, kwartiermaker Noordoostpolder, heuvel@arenaconsulting.nl, 06-52002510